Das Scheitern

Ent-tabuisieren

Lesezeit: 5 Minuten

Zentrale Fragen bei der Unterstützung

 

  • Welche Ihrer Vorhaben sind gescheitert? Was war der Grund?

  • Wie geht Ihr Unternehmen mit dem Scheitern generell um?

  • Gibt es einen neutralen Aufklärungsprozess?

  • Was geschah mit den bislang erarbeiteten Ergebnissen?

Scheitern als Tabu

Geldmangel, Ressourcenentzug, Fehler in der Umsetzung, fehlende Akzeptanz: Die Liste gescheiterter Vorhaben und Projekte in Unter-nehmen ist lang. Unsere Wirtschaft orientiert sich an Leistung und Erfolg. Schnelle Ergebnisse und Umsätze müssen stimmen. Pa-rallel zum Druck, diese Ziele zu erreichen, steigt das Risiko des Scheiterns. Verknüpft mit dem Misserfolg werden die Menschen, die diese Projekte geleitet oder unterstützt haben. Wer das erwar-tete Ziel nicht herbeiführt, gilt als erfolglos und gescheitert. Dem Scheitern haftet stets Negatives an – und man spricht ungern über persönliche Niederlagen.

Nur wer scheitert, entwickelt sich weiter

Dabei ist Scheitern unvermeidlich, es gehört zum Leben selbstverständlich dazu. In Unternehmen wird das oft verdrängt. Gerade für Führungskräfte ist Erfolg der ein-zige Zustand, an dem man sich misst. Ein Scheitern kann und will sich niemand erlauben.

Dabei kann jedes Projekt, jede Aufgabe scheitern! Unter-nehmen sollten deshalb die Möglichkeit des Scheiterns einplanen. Wenn eine Aufgabe gescheitert ist, muss ein ehrlicher Aufklärungsprozess folgen: Was hat den Erfolg verhindert? Dabei ist es nicht zielführend, den Schul-digen auszumachen. Und manchmal gibt es Möglich-keiten, das Ziel anzupassen und damit die positiv erar-beiteten Aspekte zu verwerten. Sollte so verWERTbares entstehen, lernt jeder, dass aus Scheitern auch etwas Neues entstehen kann.

13 Erfahrungen über das Scheitern

Viele Aufgaben scheitern an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Vorhaben / Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Daher ist es wichtig, Ziele im Dialog mit allen Beteiligten klar zu benennen.

Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen an eine Aufgabe bzw. an ein Projekt gestellt werden und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Es gibt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: WAS getan wird und WANN das Projekt seine Ziele erreicht. Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Vorhaben von Anfang an in Gefahr.

Es gibt hier kein Deuteln: Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich.

Im Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze sind meist auf Projekte und Vorhaben einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an kleinere oder enorm große Vorhaben macht. Daher ist zuvor immer abzustimmen: Wieviel Standardisierung muss – und wieviel Individualität darf sein.
Team-Mitglieder sind keine Maschinen! Vorhaben und  Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet. Es ist für die Sache und für die Mitarbeiter besser, als im laufenden Prozess “nachzujustieren”

Eine gute Umsetzung lebt davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Deshalb ist es sinnvoll, Projekte in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann.

Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern kann es zeitsparend und vereinfachend sein, mit Standard-Planungs-Tools zu arbeiten. Diese sorgen für automatische Updates und befreien von lästigen manuellen Berichten. Dies müssen keine großen Software-Lösungen sein, aber gut bewährte!
Anpassungen, sogenannte Change Requests, sind leider alltäglich im Projekt-Leben. Sie haben oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen. Sie führen auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch ein stets aktuelles Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll.

Im Sinne des Unternehmens ist es manchmal nötig, dass der Projektleiter oder Umsetzungsbeauftragte Anfragen ablehnt! Gut ist es deshalb zu wissen, wie man das “NEIN” begründet. Am besten hat man für solche Fälle eine konstruktive alternative Lösung parat. Ansonsten werden Projektleiter schnell und unberechtigt in die “Bremser-Ecke” gestellt.

Jedes Vorhaben ist Team-Arbeit. In der Praxis verhalten sich manche Teams aber wie in “Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg”. Der Fokus auf das eigentliche Ziel geht dabei verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist klare Führung durch den Leiter des Vorhabens gefragt. Und der sollte die Fähigkeit besitzen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation wird das sonst zu einem großen Problem.

Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich auf anderen Wegen häufig besser an die Team-Mitglieder bringen (z.B. durch softwaregestützte Kommunikations-Tools für Teams). Daher ist es hilfreich, Meetings auf die Entscheidungsfindung beschränken, um in diesem Rahmen neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren.

Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung werden zum “versteckten” Problem. Es ist günstiger, Fehler vorzeitig zu vermeiden, anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen zu stecken. Wer auf gute Qualitäts-Standards achtet, vermeidet späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes.

Mit einer wirkungsvollen Risikoanalyse können 90% aller Probleme besser gesteuert werden. Viele Leitende meinen, die Risikoanalyse sei beendet, nachdem man eine Checkliste mit möglichen Risiken abgehakt hat. Das ist zu formal gedacht. Mit einem kontinuierlichen Risiko-Bwertungsprozess können Risiken nämlich kontinuierlich identifiziert, definiert, überwacht und gesteuert werden.

vialevo – In diesen Punkten unterstützen wir Sie

Gescheiterte Vorhaben auf den Prüfstand stellen

Wichtige Vorhaben entfalten ihre positive Wirkung nur dann, wenn die Prozesse und Strukturen des Unternehmens konsequent auf sie abgestimmt sind. Sind sie nicht abgestimmt, z.B. weil die Ziele nicht erreicht wurden oder Vorhaben letztendlich gestoppt werden, ist eine “Aufarbeitung” wichtiger als “Schuldzuweisung”. vialevo unterstützt Sie dabei, die Wirkung Ihrer Vorhaben neutral zu analysieren. Dabei gehen wir wertschätzend mit allen Beteiligten um. Unser Ziel ist es, gescheiterte Vorhaben dahingehend zu prüfen, ob eine weitere Umsetzung lohnt. Ist dies nicht der Fall, unterstützen wir Sie dabei, die Gründe für ein Scheitern für zukünftige Vorhaben erfahrbar zu machen.